- Beranda
- Komunitas
- Entertainment
- The Lounge
7 Hal yang Menghalangi Kreativitas dalam Organisasi
TS
bacinpro
7 Hal yang Menghalangi Kreativitas dalam Organisasi
assalamualaikum warohmatullohi wabarokatuhWELCOME TOMY THREAD
Spoiler for cek ripos + sumber:
7 Hal yang Menghalangi Kreativitas dalam Organisasi
Quote:
Sebagian besar dari kita hidup, bekerja dan bergiat dalam suatu organisasi: sekolah, tempat kerja, masjid, gereja, klub, kelompok. Organisasi semacam itu dapat menghambat kreativitas kita. Dalam artikel ini akan kita cermati 7 rintangan organisasional yang menghadang kita di jalan kita menuju ke kreativitas.
Rintangan 1: Takut Gagal
Ketakutan kalau gagal merugikan organisasi terjadi dalam tiga cara: Pertama, karena menentukan siapa yang diberi balasan dan karena apa. Kedua, karena menciptakan tekanan untuk sukses dengan segera. Ketiga, karena menuntut hasil yang pasti.
Struktur balas (reward structure). Dalam kebanyakan organisasi, balasan hukuman untuk kegagalan jauh lebih besar daripada balasan hadiah untuk keberhasilan. Bahkan, hukuman karena berbuat salah, biasanya lebih besar daripada tidak berbuat apa-apa. Akibatnya, para anggota organisasi, seperti para pegawai negeri, karyawan pabrik atau perusahaan, pada umumnya akan memilih kemungkinan kerja yang aman atau tidak berbuat apa-apa. Toh masih diberi upah. Mengapa main coba-coba!
Tekanan untuk hasil yang segera (pressure for immediate results).Kebanyakan sukses merupakan hasil kerja lama dan atas jasa banyak orang. Sedangkan kegagalan setiap saat dapat terjadi dan dapat dibuat oleh satu orang saja. Dalam organisasi yang takut gagal, orang memusatkan diri pada program pendek yang akan menghasilkan dengan segera, meskipun biasa-biasa saja mutunya. Mereka berhasil, tetapi tidak sukses besar.
Hasil yang pasti (certainty of predictability). Di mana kegagalan dihukum, orang akan melakukan hal yang hasilnya dapat diramalkan (predictable). Mereka tidak menghendaki kejutan. Dalam keadaan itu program kerja yang sudah, yang pasti mendatangkan hasil, lebih disukai daripada program yang baru, yang belum pasti hasilnya. Karena program kerja yang sudah rutin kalau mendatangkan kegagalan pasti tidak banyak. Dalam organisasi semacam itu, hasil kerja dapat dikatakan baik, sejauh baik berarti tidak menggoncangkan, tetapi tak pernah akan menghasilkan sesuatu yang sungguh inovatif.
Tentu saja ketakutan untuk gagal tidak seluruhnya jelek. Kecuali tidak mengenakkan, memalukan, dan memerosotkan nama. Di bidang-bidang tertentu seperti penerbangan, pelayaran, pertambangan, kegagalan dapat mendatangkan malapetaka. Yang hendak dikatakan disini adalah memberi tempat yang wajar kepada kegagalan. Tidak lebih. Kegagalan dan keberhasilan merupakan dua hal yang tak terpisahkan. Apabila kita mau berhasil, kita harus mengalami kegagalan. Dan kegagalan hanya lenyap kalau keberhasilan sudah final dan lengkap.
Rintangan 2: Terlalu Sibuk dengan Tata Tertib dan Tradisi
Tata tertib penting, bahkan vital. Tetapi kalau segala-galanya terjadi seperti direncanakan, teratur, tertib, lancar, tidak akan terjadi inovasi. Tata tertib erat berhubungan dengan tradisi. Karena cara yang paling tertib untuk melakukan sesuatu adalah cara yang sudah lama, yang sudah biasa, dan dipakai sebelumnya. Hal itu membuat orang terlalu menghormati tradisi dan menciptakan penyesuaian, juga bila tata tertib itu tidak efektif dan tidak dibutuhkan lagi. Tradisi memang bisa membawa stabilitas. Tetapi juga mendatangkan kemacetan dan kemandegan.
Obsesi, perhatian yang keterlaluan pada tata tertib juga mencerminkan ketakutan kalau terjadi kekacauan dalam hubungan antar manusia. Cara pengaturan yang tidak biasa menakutkan. Akibatnya, misalnya, suami-isteri tidak boleh bekerja di tempat yang sama, karena dapat membawa masalah-masalah keluarga ke tempat kerja. Karyawan tua tidak boleh mempertangungjawabkan pekerjaannya kepada manajer muda, supaya tidak terluka hatinya. Penekanan pada tata tertib dan tradisi ini dapat meluas di bidang-bidang lain dan memacetkan usaha.
Keketatan tata tertib itu juga menuntut agar tidak terjadi luapan emosi yang kuat. Sebab dapat mengacau. Cinta, marah, lega, tertekan, tidak ada tempat di sana. Stabilitas emosional menjadi yang paling berharga. Kebingungan, ketegangan, ketidakjelasan dihindari. Apabila muncul ditutup-tutupi. Pembatasan-pembatasan itu menciptakan lingkungan kerja yang lemah, tetapi tidak berpijak pada kenyataan. Dan lingkungan semacam itu tidak pernah akan mendatangkan produk kreatif.
Tata tertib perlu. Irama hidup penting. Aturan berguna. Tetapi semua itu adalah sarana, bukan tujuan. Kalau kreativitas, inovasi yang dicari, semacam kekacauan akan menjadi bagian hidup. Karena yang baru selalu mengejutkan dan dihasilkan lewat jalan yang tidak biasa.
Rintangan 3: Gagal Melihat Kekuatan yang Ada.
Kegagalan untuk melihat kekuatan sendiri dan orang-orang di sekitar, dalam bahasa Inggris disebut resource myopia. Olehnya orang tidak lagi dapat menghargai sumber daya yang ada pada orang, barang, lingkungannya sendiri. Dia tidak percaya pada kemampuan manusia dan irama serta gaya kerja yang berbeda dengan miliknya. Kegagalan itu ada pada kaum realis yang pragmatis dan hanya mampu melihat “hal seperti adanya”. Padahal pembaharuan kreativitas suka melihat “hal-hal sebagaimana mungkin”.
Organisasi hanya mempergunakan sebagian dari keseluruhan bakat yang ada padanya dan orang perorangan hanya mempergunakan sebagian dari bakat-bakatnya untuk menangani pekerjaan mereka. Hal ini biasanya terjadi karena orang diikat pada pekerjaan tertentu dengan isi tugas yang tradisional sifatnya. Misalnya seorang sekretaris yang cakap memimpin rapat tidak dapat mempergunakan bakatnya, karena sekretaris tidak memimpin rapat, tetapi membuat laporan rapat.
Garis komando dari atas ke bawah dalam organisasi mudah sekali menjadi sumber kegagalan melihat kekuatan yang ada, karena orang-orang yang berfungsi dalam garis itu dipaksa untuk dapat menjalankan peran sesuai dengan kedudukannya secara baik. Akibatnya bakat istimewa orang-orang muda yang didudukkan dalam garis itu dapat tersia-sia.
Rintangan 4: Terlalu Pasti
Terlalu pasti (overcertainty), merupakan penyakit khas kaum spesialis. Karena kaum spesialis tahu, atau merasa tahu bidangnya dengan baik. Orang-orang demikian kurang terbuka terhadap pendekatan-pendekatan baru. Ahli menjadi ahli karena di masa yang lalu mereka berhasil dengan pendekatan tertentu. Karena orang-orang itu telah mendapat balasan baik, entah secara material atau moral, atas metode-metode yang mereka gunakan dalam suatu bidang tertentu. Mereka merasa enggan untuk meninggalkan metode-metode yang sudah terbukti sukses itu. Maka meski metode itu sudah tidak efektif lagi, mereka tetap mempertahankannya. Hal-hal yang dulu pernah berhasil, dijadikan dogma yang kaku dan tidak terbuka untuk tuntutan-tuntutan baru.
Sejarah mencatat daftar panjang tentang pembaharuan, inovasi, yang terjadi di luar lingkungan kaum ahli. Mobil tidak ditemukan oleh para ahli angkutan pada jamannya, yaitu para ahli kereta api. Kapal terbang tidak ditemukan oleh para ahli mobil. Jam digital tidak ditemukan oleh para pengrajin jam. Daftar ini dapat diperpanjang dan ajarannya jelas mengesankan.
Rintangan 5: Enggan untuk Mempengaruhi
Banyak orang dengan ide-ide cemerlang kerap tidak mau tampak sebagai orang-orang yang lancang menekan-nekankan ide mereka dan ragu-ragu untuk berdiri berdasarkan keyakinan mereka. Akibatnya orang-orang yang paling inovatif dalam suatu organisasi jarang tampil sebagai orang-orang kuat. Mereka mungkin malah membatasi diri dan tidak suka berpengaruh di kalangan rekan-rekan. Organisasi hanya dapat inovatif kalau orang-orang kuatnya berperanan. Kalau ide hanya datang dari orang biasa, lalu dibawa ke atas, ide itu akan ditelan oleh kebiasaan: “akan dipertimbangkan” dan kalau dibawa di antara reken-rekan sekerja ide itu akan ditanggapi dengan lagak biasa: “kenapa susah-susah”.
Rintangan 6: Enggan untuk “bermain-main”
Dalam organisasi-organisasi formal, apalagi besar, orang biasanya bertindak terlalu resmi dan serius. Karena tidak mau tampak bodoh, mereka jarang mencoba: “bagaimana kalau” atau “marilah kita berandai-andai …”. Organisasi kaku tidak memberi kesempatan kepada orang untuk mengembangkan fantasi. Akibatnya pikiran-pikiran baru yang muncul dalam otak lenyap begitu saja. Hal ini sungguh sayang. Karena ide-ide yang pada saat ini dipakai atau program-program yang tersusun rapi, pada mulanya merupakan buah fantasi juga.
Sikap “bermain-main” (playing) mempunyai peranan dalam kehidupan. Sikap bermain-main dan kesukaan untuk bermain-main itu penting dalam organisasi.
Pertama, bermain-main merupakan saat bebas, gembira, aktif, gairah, hidup, dan tidak tertekan sedih, pasif, loyo, mati. Hal ini tampak pada orang-orang kreatif. Pada umumnya mereka memandang pekerjaan mereka sebagai “permainan”. Karena mengerjakan pekerjaan sebagai menikmati permainan, mereka bekerja secara bebas, gembira, aktif, gairah, hidup. Organisasi yang tidak membiarkan sikap “bermain-main”, akan menciptakan kelesuan, kelambanan, kejemuan, kemalasan, kemandulan, kemandegan.
Kedua, orang dapat bermain-main karena ada waktu senggang atau ada orang lain yang mengambil alih tugasnya. Dalam organisasi hal ini penting diperhatikan. Dalam organisasi ada fungsi kreatif dan ada fungsi kelangsungan (survival). Fungsi kreatif itu perlu untuk mendatangkan pembaharuan. Fungsi kelangsungan perlu agar organisasi tetap hidup. Fungsi kreatif berperanan sebagai otak. Fungsi kelangsungan berperanan sebagai pelaksana. Fungsi kreatif terdapat di bagian pengembangan, penelitian, riset, laboratorium. Fungsi kelangsungan terdapat pada produksi, pemasaran, keuangan, administrasi. Suatu organisasi yang ingin maju perlu memberi kemungkinan dan kesempatan kepada fungsi kreatif untuk mencoba-coba, mempraktikkan hal-hal baru, memulai sesuatu yang lain, untuk “bermain-main”.
Rintangan 7: Terlalu Mengharap Hadiah
Aneh sekali. Apabila diminta untuk memecahkan masalah yang menuntut kreativitas, orang akan lebih berhasil bila taruhannya kecil daripada bila taruhannya besar. Para siswa-siswi yang diberi tugas melulu karena memberi tantangan menarik, kerap lebih berhasil daripada para siswa-siswi yang diberi janji hadiah uang. Karena kecemasan yang diakibatkan oleh keinginan mendapat hadiah itu, menghambat proses kerja dan menyumbat kreativitas.
Hal yang sama terjadi dalam organisasi. Dalam televisi, acara menarik kerap lahir bukan dari studio resmi yang harus mengikuti formula yang sudah teruji benar, dimana taruhannya besar, tetapi dalam televisi pendidikan, atau televisi lain dimana taruhannya kecil. Tim olahraga yang sebelum bertanding diberi janji hadiah besar bila menang dan hukuman berat bila kalah bertanding, pada umumnya akan bermain tegang dan tidak kreatif daripada tim yang bertanding tanpa beban mental, tetapi hanya dipesan supaya bermain baik dan serius.
Demikianlah apabila kita menghendaki diri kita dan orang-orang kita tetap menjadi kreatif dalam organisasi atau menjaga agar organisasi tetap segar dan inovatif, ketujuh rintangan itu harus dihindari. Selamat berorganisasi dan menjadi semakin kreatif.
semoga bermanfaat
Rintangan 1: Takut Gagal
Ketakutan kalau gagal merugikan organisasi terjadi dalam tiga cara: Pertama, karena menentukan siapa yang diberi balasan dan karena apa. Kedua, karena menciptakan tekanan untuk sukses dengan segera. Ketiga, karena menuntut hasil yang pasti.
Struktur balas (reward structure). Dalam kebanyakan organisasi, balasan hukuman untuk kegagalan jauh lebih besar daripada balasan hadiah untuk keberhasilan. Bahkan, hukuman karena berbuat salah, biasanya lebih besar daripada tidak berbuat apa-apa. Akibatnya, para anggota organisasi, seperti para pegawai negeri, karyawan pabrik atau perusahaan, pada umumnya akan memilih kemungkinan kerja yang aman atau tidak berbuat apa-apa. Toh masih diberi upah. Mengapa main coba-coba!
Tekanan untuk hasil yang segera (pressure for immediate results).Kebanyakan sukses merupakan hasil kerja lama dan atas jasa banyak orang. Sedangkan kegagalan setiap saat dapat terjadi dan dapat dibuat oleh satu orang saja. Dalam organisasi yang takut gagal, orang memusatkan diri pada program pendek yang akan menghasilkan dengan segera, meskipun biasa-biasa saja mutunya. Mereka berhasil, tetapi tidak sukses besar.
Hasil yang pasti (certainty of predictability). Di mana kegagalan dihukum, orang akan melakukan hal yang hasilnya dapat diramalkan (predictable). Mereka tidak menghendaki kejutan. Dalam keadaan itu program kerja yang sudah, yang pasti mendatangkan hasil, lebih disukai daripada program yang baru, yang belum pasti hasilnya. Karena program kerja yang sudah rutin kalau mendatangkan kegagalan pasti tidak banyak. Dalam organisasi semacam itu, hasil kerja dapat dikatakan baik, sejauh baik berarti tidak menggoncangkan, tetapi tak pernah akan menghasilkan sesuatu yang sungguh inovatif.
Tentu saja ketakutan untuk gagal tidak seluruhnya jelek. Kecuali tidak mengenakkan, memalukan, dan memerosotkan nama. Di bidang-bidang tertentu seperti penerbangan, pelayaran, pertambangan, kegagalan dapat mendatangkan malapetaka. Yang hendak dikatakan disini adalah memberi tempat yang wajar kepada kegagalan. Tidak lebih. Kegagalan dan keberhasilan merupakan dua hal yang tak terpisahkan. Apabila kita mau berhasil, kita harus mengalami kegagalan. Dan kegagalan hanya lenyap kalau keberhasilan sudah final dan lengkap.
Rintangan 2: Terlalu Sibuk dengan Tata Tertib dan Tradisi
Tata tertib penting, bahkan vital. Tetapi kalau segala-galanya terjadi seperti direncanakan, teratur, tertib, lancar, tidak akan terjadi inovasi. Tata tertib erat berhubungan dengan tradisi. Karena cara yang paling tertib untuk melakukan sesuatu adalah cara yang sudah lama, yang sudah biasa, dan dipakai sebelumnya. Hal itu membuat orang terlalu menghormati tradisi dan menciptakan penyesuaian, juga bila tata tertib itu tidak efektif dan tidak dibutuhkan lagi. Tradisi memang bisa membawa stabilitas. Tetapi juga mendatangkan kemacetan dan kemandegan.
Obsesi, perhatian yang keterlaluan pada tata tertib juga mencerminkan ketakutan kalau terjadi kekacauan dalam hubungan antar manusia. Cara pengaturan yang tidak biasa menakutkan. Akibatnya, misalnya, suami-isteri tidak boleh bekerja di tempat yang sama, karena dapat membawa masalah-masalah keluarga ke tempat kerja. Karyawan tua tidak boleh mempertangungjawabkan pekerjaannya kepada manajer muda, supaya tidak terluka hatinya. Penekanan pada tata tertib dan tradisi ini dapat meluas di bidang-bidang lain dan memacetkan usaha.
Keketatan tata tertib itu juga menuntut agar tidak terjadi luapan emosi yang kuat. Sebab dapat mengacau. Cinta, marah, lega, tertekan, tidak ada tempat di sana. Stabilitas emosional menjadi yang paling berharga. Kebingungan, ketegangan, ketidakjelasan dihindari. Apabila muncul ditutup-tutupi. Pembatasan-pembatasan itu menciptakan lingkungan kerja yang lemah, tetapi tidak berpijak pada kenyataan. Dan lingkungan semacam itu tidak pernah akan mendatangkan produk kreatif.
Tata tertib perlu. Irama hidup penting. Aturan berguna. Tetapi semua itu adalah sarana, bukan tujuan. Kalau kreativitas, inovasi yang dicari, semacam kekacauan akan menjadi bagian hidup. Karena yang baru selalu mengejutkan dan dihasilkan lewat jalan yang tidak biasa.
Rintangan 3: Gagal Melihat Kekuatan yang Ada.
Kegagalan untuk melihat kekuatan sendiri dan orang-orang di sekitar, dalam bahasa Inggris disebut resource myopia. Olehnya orang tidak lagi dapat menghargai sumber daya yang ada pada orang, barang, lingkungannya sendiri. Dia tidak percaya pada kemampuan manusia dan irama serta gaya kerja yang berbeda dengan miliknya. Kegagalan itu ada pada kaum realis yang pragmatis dan hanya mampu melihat “hal seperti adanya”. Padahal pembaharuan kreativitas suka melihat “hal-hal sebagaimana mungkin”.
Organisasi hanya mempergunakan sebagian dari keseluruhan bakat yang ada padanya dan orang perorangan hanya mempergunakan sebagian dari bakat-bakatnya untuk menangani pekerjaan mereka. Hal ini biasanya terjadi karena orang diikat pada pekerjaan tertentu dengan isi tugas yang tradisional sifatnya. Misalnya seorang sekretaris yang cakap memimpin rapat tidak dapat mempergunakan bakatnya, karena sekretaris tidak memimpin rapat, tetapi membuat laporan rapat.
Garis komando dari atas ke bawah dalam organisasi mudah sekali menjadi sumber kegagalan melihat kekuatan yang ada, karena orang-orang yang berfungsi dalam garis itu dipaksa untuk dapat menjalankan peran sesuai dengan kedudukannya secara baik. Akibatnya bakat istimewa orang-orang muda yang didudukkan dalam garis itu dapat tersia-sia.
Rintangan 4: Terlalu Pasti
Terlalu pasti (overcertainty), merupakan penyakit khas kaum spesialis. Karena kaum spesialis tahu, atau merasa tahu bidangnya dengan baik. Orang-orang demikian kurang terbuka terhadap pendekatan-pendekatan baru. Ahli menjadi ahli karena di masa yang lalu mereka berhasil dengan pendekatan tertentu. Karena orang-orang itu telah mendapat balasan baik, entah secara material atau moral, atas metode-metode yang mereka gunakan dalam suatu bidang tertentu. Mereka merasa enggan untuk meninggalkan metode-metode yang sudah terbukti sukses itu. Maka meski metode itu sudah tidak efektif lagi, mereka tetap mempertahankannya. Hal-hal yang dulu pernah berhasil, dijadikan dogma yang kaku dan tidak terbuka untuk tuntutan-tuntutan baru.
Sejarah mencatat daftar panjang tentang pembaharuan, inovasi, yang terjadi di luar lingkungan kaum ahli. Mobil tidak ditemukan oleh para ahli angkutan pada jamannya, yaitu para ahli kereta api. Kapal terbang tidak ditemukan oleh para ahli mobil. Jam digital tidak ditemukan oleh para pengrajin jam. Daftar ini dapat diperpanjang dan ajarannya jelas mengesankan.
Rintangan 5: Enggan untuk Mempengaruhi
Banyak orang dengan ide-ide cemerlang kerap tidak mau tampak sebagai orang-orang yang lancang menekan-nekankan ide mereka dan ragu-ragu untuk berdiri berdasarkan keyakinan mereka. Akibatnya orang-orang yang paling inovatif dalam suatu organisasi jarang tampil sebagai orang-orang kuat. Mereka mungkin malah membatasi diri dan tidak suka berpengaruh di kalangan rekan-rekan. Organisasi hanya dapat inovatif kalau orang-orang kuatnya berperanan. Kalau ide hanya datang dari orang biasa, lalu dibawa ke atas, ide itu akan ditelan oleh kebiasaan: “akan dipertimbangkan” dan kalau dibawa di antara reken-rekan sekerja ide itu akan ditanggapi dengan lagak biasa: “kenapa susah-susah”.
Rintangan 6: Enggan untuk “bermain-main”
Dalam organisasi-organisasi formal, apalagi besar, orang biasanya bertindak terlalu resmi dan serius. Karena tidak mau tampak bodoh, mereka jarang mencoba: “bagaimana kalau” atau “marilah kita berandai-andai …”. Organisasi kaku tidak memberi kesempatan kepada orang untuk mengembangkan fantasi. Akibatnya pikiran-pikiran baru yang muncul dalam otak lenyap begitu saja. Hal ini sungguh sayang. Karena ide-ide yang pada saat ini dipakai atau program-program yang tersusun rapi, pada mulanya merupakan buah fantasi juga.
Sikap “bermain-main” (playing) mempunyai peranan dalam kehidupan. Sikap bermain-main dan kesukaan untuk bermain-main itu penting dalam organisasi.
Pertama, bermain-main merupakan saat bebas, gembira, aktif, gairah, hidup, dan tidak tertekan sedih, pasif, loyo, mati. Hal ini tampak pada orang-orang kreatif. Pada umumnya mereka memandang pekerjaan mereka sebagai “permainan”. Karena mengerjakan pekerjaan sebagai menikmati permainan, mereka bekerja secara bebas, gembira, aktif, gairah, hidup. Organisasi yang tidak membiarkan sikap “bermain-main”, akan menciptakan kelesuan, kelambanan, kejemuan, kemalasan, kemandulan, kemandegan.
Kedua, orang dapat bermain-main karena ada waktu senggang atau ada orang lain yang mengambil alih tugasnya. Dalam organisasi hal ini penting diperhatikan. Dalam organisasi ada fungsi kreatif dan ada fungsi kelangsungan (survival). Fungsi kreatif itu perlu untuk mendatangkan pembaharuan. Fungsi kelangsungan perlu agar organisasi tetap hidup. Fungsi kreatif berperanan sebagai otak. Fungsi kelangsungan berperanan sebagai pelaksana. Fungsi kreatif terdapat di bagian pengembangan, penelitian, riset, laboratorium. Fungsi kelangsungan terdapat pada produksi, pemasaran, keuangan, administrasi. Suatu organisasi yang ingin maju perlu memberi kemungkinan dan kesempatan kepada fungsi kreatif untuk mencoba-coba, mempraktikkan hal-hal baru, memulai sesuatu yang lain, untuk “bermain-main”.
Rintangan 7: Terlalu Mengharap Hadiah
Aneh sekali. Apabila diminta untuk memecahkan masalah yang menuntut kreativitas, orang akan lebih berhasil bila taruhannya kecil daripada bila taruhannya besar. Para siswa-siswi yang diberi tugas melulu karena memberi tantangan menarik, kerap lebih berhasil daripada para siswa-siswi yang diberi janji hadiah uang. Karena kecemasan yang diakibatkan oleh keinginan mendapat hadiah itu, menghambat proses kerja dan menyumbat kreativitas.
Hal yang sama terjadi dalam organisasi. Dalam televisi, acara menarik kerap lahir bukan dari studio resmi yang harus mengikuti formula yang sudah teruji benar, dimana taruhannya besar, tetapi dalam televisi pendidikan, atau televisi lain dimana taruhannya kecil. Tim olahraga yang sebelum bertanding diberi janji hadiah besar bila menang dan hukuman berat bila kalah bertanding, pada umumnya akan bermain tegang dan tidak kreatif daripada tim yang bertanding tanpa beban mental, tetapi hanya dipesan supaya bermain baik dan serius.
Demikianlah apabila kita menghendaki diri kita dan orang-orang kita tetap menjadi kreatif dalam organisasi atau menjaga agar organisasi tetap segar dan inovatif, ketujuh rintangan itu harus dihindari. Selamat berorganisasi dan menjadi semakin kreatif.
semoga bermanfaat
Spoiler for ane cuma menerima:
+ 
= 
MAMPIR KE MARKAS ANE GAN KLIK!
KUMPULAN THREAD ANE GAN 
Diubah oleh bacinpro 26-07-2013 22:33
0
2.7K
27
Guest
Tulis komentar menarik atau mention replykgpt untuk ngobrol seru
Urutan
Terbaru
Terlama
Guest
Tulis komentar menarik atau mention replykgpt untuk ngobrol seru
Komunitas Pilihan